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Knowledge Gained by The Self-Healing System

Peopleware: 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第十七章:自我修復的系統,『一個之前採人工運作的系統,一旦被自動化之後,它就變成決定論的()了。新系統只能按建造者明確規劃的部份做出回應,所以自我修復(self-healing)的特性就喪失了,任何因應措施都必須在一開始就提出來,倘若系統需要修復,就只能在它運作的體制之外進行,維護人員把系統拆開、重組,將新規劃的一或多項因應措施加進去。』想想老舊汽車跟先進汽車的差別,我們都知道先進的汽車都有配備複雜的電腦系統,這應該可以算是決定論的系統,當然當它故障了,我想你不會很容易的修復它,可是電腦系統不複雜的汽車,搞不好有些朋友還可以手動修復說,哇,或許找上工具達人就可以解決。所以這篇文其實是滿容易理解的,應該也不用多加闡釋,但是我還是會把一些專有名詞帶入,好讓我們可以更專業一點。

『非決定論的(non-deterministic)系統經常可以輕易、優雅地自我修復(有時一毛錢也不用花,對啊,就像我那台有很奇怪點煙器的Toyota一樣,但是我朋友的朋友他就免費幫我搞定了,這時候的音響、點煙器跟後照鏡都可以動了),原因就在於配合系統運作的人對根本的目標相當清楚,當突然有新的狀況出現時,他們馬上就知道該怎麼做才合理。』

現在要來談談方法論(Methodology),你是否也跟我這樣想過,『假如能突破自我限制,做到即使員工平庸或無能,而組織依然優異,豈不更好?這簡單–我們只要有方法論就行了。』你覺得這可行嗎?當然狄馬克說一旦做到了決定論的地步,就一樣再也無法回到自我修復的特性了,這裡也提到方法論跟方法是不同的,『方法是完成一項工作所應採取的基本步驟,方法不存在於厚厚的手冊裡,而是在工作執行者的腦中,這樣的方法包含兩個部份:(專為手邊進行的工作)量身打造的計畫,以及為有效執行該計畫所需要的許多技能。』

『方法論意圖將思想集中化,任何有意義的決定都是由方法論的制定者所決定,而不是由被指派做該工作的人。』

方法論會產生的影響:

『文書工作的氾濫

方法的不足

責任感的缺乏
士氣全面低落』

這裡我怎麼看就好像是ISO認證的影響啊,一堆的手冊(只會製造問題,而非解決問題),裡面因為方法的不足,結果造成手冊時常地變更,出錯大家都可以歸咎是手冊的錯,而管理者也常常會認為員工無能。

上面提到的是如果大家願意遵從這個方法論所造成的影響,還有更扯的是不甩這些手冊,所以也有一種叫做惡意的盲從(malicious compliance)現象以及按規定辦理(work to rule),碰到了這種情形,有時我看我們都會說這個人怎麼這樣豬腦袋啊!

但是方法論也有一個好處,就是方法的歸一(),也就是我寫程式時最希望人可以將作業標準化,標準化所指的就是方法的一致,而不是亂七八糟的方法。而要有歸一的方法有一些柔性引導方式:

訓練

工具

(peer review)

好了,你是否跟我一樣也曾犯過這種高科技幻覺,因為我曾簡單地認為『科技就是一切』,直到我信了神,我才覺還是有不能夠的地方啊。

這裡也提出了一個叫做先導專案()的方式,這與方法論相反,但是我想很多公司應該都有這種制度,所以應該不足為奇。

對於霍桑效應),『當被觀察者知道自己成為觀察對象,而改變行為傾向的效應。來自於1927年至1932年埃爾頓·梅奧在西部電器公司(Western Electronic)的霍桑(Hawthorne)工廠進行的一系列心理學實驗。』,我也不想多講了,看維基有更詳細的資訊,這讓我想到拍照時,如果你讓模特兒發現你在拍照,多半是會很矯柔做作的,但是如果來支望遠鏡頭偷拍的話,我覺得我們可以拍出很多自然的畫面,要解決霍桑效應的問題應該就在這。

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About ㄚ琪

工作達人Fun Taiwan的創辦者及總編,可以在這裡更認識他。

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