Knowledge Gained by Teamicide

Peopleware: 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第二十章:團隊殺手,本來這一篇應該名為『為貴公司打造凝結團隊』,如果真的是這種篇名的話,相信很多人會很想看的,但是團隊殺手這個翻譯後的篇名,就有點奇怪了。原本是要找出六個要點,但是狄馬克一直無法找出,甚至因此降低期望,想要把建立團隊改說培育,不管是建立或是培育,我也覺得難度都頗高的,不管是在教會或是在公司的組織中,皆是如此。

所以最後狄馬克運用艾德華.迪波諾(Edward deBono)在應用水平思考法 (一)應用水平思考法 (二)裡所提到的倒轉技巧(inversion),『當問題怎麼也解決不了時,迪波諾建議,與其尋找達成目標的辦法,不如尋找達不到目標的辦法,此舉有助於釐清你的混亂思緒,並保有創意。』因此本篇名與焉產生。

團隊殺手有一些辦法:

  • 防禦性管理
  • 官僚作風
  • 實體隔離
  • 時間分割
  • 產品的品質降低
  • 虛假的最後期限
  • 派系控制
  • 這些所列的手法狄馬克說有些是公司一直在做的事,嗯,我看之後好像覺得在教會沒有這樣的問題,我繼續看下去。
  • 我讀完防禦性管理的發生原因在於不信任,特別是有一種經理人,他頒布方法論以及管理者的技術干預,因為如此所以導致公司的失敗。
  • 在官僚作風裡討論的是文書的工作,這個會稱是官僚,最主要的當然就是常發生在政府單位裡頭,當然如果你在大公司,你也是會看到的,這個作風帶來組織的不具活力,死氣沉沉,吾人應該棄之。
  • 實體的隔離講得就是將團隊分隔開來,比如說是辦公室的座位,沒錯,就經濟工作原則來說,溝通的效率就差很多了,因為很多非正式的互動不見了,這在邁向凝結確實有障礙。
  • 時間的分割,也是很好的說明,特別是有一些小故事說,男人在遠古時期為打獵獲取食物,需要非常專心地來做補獵的動作,所以男人很難分心去做兩件事,如果果真如此,那這裡所說的一個人同時負責四個專案,我只能說好像死得比較快吧!
  • 因為交期的縮短導致開發人員需要降低產品的品質,聽說會讓開發人員的士氣降低,哇,我想多少會有影響吧,每個人都很有志氣想要做出好東西,但是事與願違,果真是頗難過的。
  • 虛假的最後期限,我到覺得這也是信用的一種,所以跟防禦性管理,應該很類似了,這種信用的問題,後果甚大。
  • 在公司裡一個不可能存在的團隊,叫做『管理團隊』,講得如此洩氣,但是我們又常聽到這個名詞,在這裡好像被說得斬釘截鐵,那麼看起來,我們應該要注意一些報導裡所說的管理團隊真實性做驗證,或許從投資者角度來看,可以幫助我們免於投資失敗的困擾,這點不錯,但其實更多可以看到的是派系,所以派系之前說過了,不再贅述。
  • 文末再來個回馬槍,還有一點,『大部分的組織都不會故意去謀殺團隊

,而是直接動手。我想這直接動手應該是不經意的發生,所以也就沒有知覺了。

馬上成為工作達人的Fans

About ㄚ琪

工作達人Fun Taiwan的創辦者及總編,可以在這裡更認識他。

發表迴響

你的電子郵件位址並不會被公開。 Required fields are marked *

*

這個網站採用 Akismet 服務減少垃圾留言。進一步瞭解 Akismet 如何處理網站訪客的留言資料

Scroll To Top