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好讀短視近利的惡疾與障礙

ㄚ琪轉危為安到第三章 ,一開頭引用《舊約》(何西阿書)4:6『我的民因無知識而滅亡。』原來這書的主題是這樣的『此​書​的​基本​主題​是​神​對​祂​人民​的​愛。​祂​所有​的​責罰​都​是​出於​愛,​以色列​的​復興​也​將是​由於​祂​的​愛​(何​2:19;14:4),​何​西​阿​用​對比​的​方式​指出​以色列​的​叛逆​與​不忠。​但是​神​仍然​能​期待​以色列​最終​的​救贖​(何​11:12–14:9)。』如果單從這句來聯想,我的工作達人將因無知識而滅亡,任何人聽來都會緊張吧,更何況是ㄚ琪說,而從本篇主題來看,我們患了短視近利的惡疾嗎?不知道,就讓我們看下去吧。

七項致命惡疾

1. 缺乏恆久不變的目標,其產品與服務缺乏長期規劃的基礎,以追求開發市場,永續經營。(見十四要點第一和第五點)
2. 重視短期利潤:擔心遭到合併,或受到銀行及投資者的壓力,只做短期的考量(恰與永續經營的理念相反)。
3. 績效評估、等級評定,或年度考核。
4. 管理階層流動頻繁,五日京兆。
5. 僅依賴看得見的數字管理,對於未知或不可知的數字則予忽視。
6. 檢驗成本偏高。
7. 偏高的責任成本,且受顧客抱怨與消費者保護所致,不得不支付與聘用法務人員有關之額外費用。

各種障礙

  • 」()的希望
  • 認為只要解決了問題、用自動化、新機器就可以轉化產業
  • 尋找範例
  • 我們的問題跟別人不同
  • 學校的退化
  • 產業界缺乏良好的統計教學
  • 使用美軍標準一五0D和其他允收表格
  • 品管部門負責我們所有的品質問題
  • 我們的問題全出在工人
  • 錯誤的源頭
  • 「我們設置了品質管制」
  • 無人化之電腦
  • 「只要合規格都可接受」的假設
  • 零缺點的謬誤
  • 不當的原型測試
  • 「想要幫助我們的人,必先要全盤了解我們的企業」

在胡燕根的blog有這本書的摘錄,ㄚ琪方便直接將這一章的部份直接摘錄於下:

107.我們所要面對的,有「惡疾」(disease)也有「障礙」(obstacle)—-兩者的區別在於「根除」的困難度,和「傷害」的嚴重程度。
109.過於強調追求每季股利和短期利益將會危害到一致性的目標。
109.強調短期利益只會打擊一致性的目的以及長期的成長率。
110.其實救亡圖存才是最重要的管理功績。
110.杜拉克(Peter Drucker)說:大企業主要是為員工而經營的,以傳統的法律用語來說,他們就是「受益的所有者」。既然員工是利潤的受益者,於是勞資互信自然形成。
113.考績獎賞那些制度內做得好的員工,但卻不獎賞那些試圖改善制度的人,它不希望員工「興風作浪」。
113.如果公司高階管理人員問廠長明年想達到什麼,回答不外是響應公司政策。
113.事實上,考績在預測績效上毫無意義,它只能預測那些落在系統導致的差異。
115.績效評估的一大缺陷就是,它會助長短視的想法和短期表現。
115.以數字來衡量的方式會讓人無法以工作為榮。工程師如果必須在一定期間設計出一定數目的產品,就是喪失以工作為榮的例子。因為他不敢再花時間去研究及修正剛完成的設計,惟恐降低產出量。
116.績效的評估是公司員工無法為公司利益而共同工作的原因。
117.在現行的評等製度下,我們怎能要求採購人員對於改善生產材料、服務、工具及其它材料的品質感興趣呢?這些工作均需與製造部門一起合作,這樣便會影響採購部門的生產力,因為該部門的表現通常是依據一年中完成的契約數目來衡量,不考慮買進材料和服務的品質。
117.有人因為扮演救火隊角色而拿了一個好考績,因為結果是看得見、可加衡量的。如果第一次就做對,你的功勞就看不到了。如果符合要求,那是理所當然。若先弄得烏煙障氣再加以修正,卻可以變成英雄。
118.績效評估會滋養恐懼。員工害怕提出問題,因為這可能意味著懷疑老闆的想法、決定及其判斷力;這種遊戲形成了公司的政治遊戲。
119.這裡提供兩個可供深思的問題:⑴你如何評估自己?使用何種方法或準則?目的為何?⑵當你考核他人時,你會考量哪些地方?你對某人的考評能否有助於預測他未來的表現﹝a.在目前工作上,b.更高的職位(更多的責任)﹞?
125.公司既然請他來做這工作,就有義務把他安插在適合的位置。
126.明顯的差距—-甚至是巨大的差距—-都可能全由一「」()系統造成的。
127.高階管理人員遲遲不敢廢除年度考績制度的原因是因為他們認為:「這個制度不可能一無是處,最少它讓我坐上這個位置。」我們很容易就掉進這種陷阱。
128.一個優秀的領導者並不是裁判,而是同事,是顧問,在日常生活上輔導同事、領導同事,從他們身上學習,也在他們當中學習。
128.把系統內的人按照表現好壞排列等級(從「傑出」到「不滿意」),是違反科學邏輯並具毀滅性效果之政策。
128.對於超出系統界限之外的績優者而言,若只用金錢獎賞(而沒有其它更能令人滿意的方​​式),效果可能適得其反。
131.一個公司的管理階層如果對品質和生產力心無二用,而且堅守立場,就不會茫然困惑。
131.流動性會防礙團隊精神—-它是公司持續生存的重要根本。
132.一個人如果只根據帳面損益來經營,他總有一天會既沒了公司,也看不到數字。
133.要讓整條生產線的品質和生產力不斷攀升,就要往上游改善品質。
135.如果管理階層不去注意看不到或無法知道的數字,一家公司可能外表看來經營得很好(僅以看得見​​的數字為基礎),其實卻可能一蹶不振。
136.沒有人可以責怪該部門主管只注意該部門的公司內部考評,因為他的薪水和紅利都靠這些。
139.在改善品質和生產力方面,沒有範例能夠告訴別人他自己的公司怎樣才會成功。詢問者能否成功完全要看他對十四要點及致命惡疾和障礙有多了解,再加上自己的努力而定。
140.要完全模仿是很冒險的。我們必須了解理論,知道自己想做什麼。
143.沒有起碼相當於碩士學位的統計理論基礎,以及沒有實務工作經驗的人,就無法勝任管制圖理論的教導和應用。
143.「」()對於預測並沒有作業上的意義,因此無法提供策劃的信念可信度。
145.管理者所需要的圖表,要能顯示出系統是否已達「穩定」狀態(此時管理者就要負起領導改善的主要責任),或仍然受到「特殊原因」的蹂躪。
146.改善的可能大部份都在於我們是否對系統採取行動,而生產線員工的貢獻是相當受制於系統的。
148.品管圈只有在管理階層聽取其建議後,才能繼續生存。
149.品管圈最好是包括領班和檢驗員,這會給組員帶來一些激勵。
150.缺點不單是因為員工不正確地操作而產生的,更常見、也更嚴重的問題還是在於設計不良、規格不適當、缺乏教育和訓練、不良的安排和機器保養等。這些都是管理階層的問題。
150.要在任何公司成功地改善品質和生產力,就必須年復一年的學習,由最高領導階層帶頭領導整個公司。
151.管理者所需要的是「了解變異」。將昨日的資料繪在圖表上,利用變異知識加以解釋,能夠顯示出變異之「特殊原因」,並立刻著手調查。
152.當某種品質特性,剛好落在規格內即宣稱完全符合、沒有問題;超出規格時,即宣稱不符要求時,顯然是事有蹊蹺。這種規格內都沒問題,規格外就有問題的假設,並不符合事實。
155.顧客的規格常常遠比他所需要的嚴苛得多。請教顧客他如何得出這規格?為什麼需要這種規格容差?會很有趣。
155.我們退還一批材料給廠商。他又將這批貨送還給我們,但這次卻通過了我們的檢驗。對方很快就知道以後該怎麼做了;
155.我們的預算裡允許重做的費​​用佔六%,但是如果我們不需重做,公司的利潤不知道可以上揚多少。
156.某婦人因為算錯了零件數目而中停工作。她做了一批二十四件產品,但是其中有一箱短少了一件。結果是:花了三十五分鐘來尋找。
159.管理者的工作:鼓勵員工努力分攤工作,達成公司目標,並幫助員工在工作上得到滿足和自我實現。

看完整章之後,對於惡疾的討論不知各位是否清楚,ㄚ琪卻是檢視了很久,想想工作達人是否有這些惡疾?很遺憾的還是看不出來,看來我們還要繼續不斷地改善才行。

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About ㄚ琪

工作達人Fun Taiwan的創辦者及總編,可以在這裡更認識他。

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