這是熱愛品質的第九章，PCA ：創造一家角色模範公司，ㄚ琪花了一些時間瀏覽了這一章。
這一章提到搞行銷的人，這樣說『他們只懂策略規劃、財務管理、投資報酬等等傳統工業管理的工具。他們經常說，工廠要是能用機器人，他們寧願就用機器人。凡此種種，都源自他們的公司文化，以及大老闆們的態度。
這種破壞性十足的態度，我稱之為「電腦大型主機式思法」(mainframe thinking)。』讀到這裡ㄚ琪自忖過往也是如此這樣的態度，用人用機器人的較好，Philip Crosby不覺得OK，因為這裡我的腦子突然轉變了。
『我經常覺得，人一旦爬到組織的最高層，聽覺聽力就出問題。他們開始覺得新點子、新思維一定是自己想出來的，因此，有人向他們提出新想法的時候，他們仍然自顧想他們自己的。( P170 )』 有時候ㄚ琪倒是覺得這是年齡老化的現象，並不是人刻意聽覺聽力出問題，但是不管是怎麼發生的，確實這時候就很難有新的點子，這就像我們試圖找新的燃料一樣，老舊使用石油的公司，不太會想要去找，但是當情況變了的時候，老舊的公司也並不見得不會有新的點子，但是確可能比新公司還慢吧，我猜。
『有些公司，老闆看出品質改進過程的關鍵不在改變的技術，於是親自發號司令，這些公司都成功了。將這件事交給人力資源部或品質部去操心的公司，則蹭蹬不前。( P171 )』由於這只是心態上的問題，如果人資部或是品保部有觀念正確的人，並懂得跟最高管理階層溝通觀念的話，我想公司還是可以前進的。
『我們的人能進公司，憑的就是第一次就要把事情做對的心志，他們在PCA 所受的訓練，也全都以加強這種態度，以及協助他們落實這種態度為目標。( P180 )』ㄚ琪覺得要有像怒氣沖沖的心志，當然不是生氣的，而是要有那種腎上腺素激升的感覺。
『PCA 成立之初，我就建立幾個傳統，其中之一是每次會議開始時要禱告。( P194 )』對一般人來說這可能是趣聞軼事，但是對ㄚ琪來說，凡是與主商量，確實有它的必要性，而且也是可以求得神祝福的好方法，或許這才是PCA可以成功的要因，而且全文讀來我都覺得這公司得到神很多的祝福。
文後列了PCA從1979～1982的成員數目及營收狀況，一直呈現成長的狀況，真令人佩服。