Peopleware： 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第三十章：讓改變發生，『人們痛恨改變…
那是因為人們痛恨改變…
我希望各位真的了解我的意思。
人們真的痛恨改變，
他們真的、真的痛恨改變。
—史蒂夫．麥克梅納明(Steve McMenamin)
大西洋系統協會
倫敦(1996年)』
這一段開場白寫的真好啊，還記起很多傳教士的經驗，那是一對辛酸的血淚史，喔，也沒這麼痛苦啦，但是我卻碰到這樣的案例，跟這些話的用意，並且心有戚戚焉，很多的慕道友不想接受福音，不想接受洗禮，很多就是不願意改變，因為看起來他們很痛恨改變，當然這個改變，用成教會的官方用語，就是悔改囉！
幹久了的老成員一定會覺得很納悶，這麼好的福音為什麼沒人要，沒人要洗禮，我想這時候我可以引用課本所用的回答了：『你們搞錯我的意思了，抱歉，但人們真的、真的痛恨改變，這就是問題所在：人們不只是排斥某個特定的改變，他們排斥所有的改變，那是因為人們痛恨改變。』看到沒，學歷史的專家，這時候一定可以提出相當多的案例了，但是我應該只記得王安石變法失敗，好吧，或許你會說中華民國革命還是成功了，但是我來是得說，是成功了，但是也很累吧，10次革命才成功ㄝ，有誰可以那麼有耐心的！
好了，現在要引用令一個系統諮詢故問的話了，『應該考慮到，再沒有比帶頭去頒布一項新體制更難掌握、更難以成功、更危險的事。頒布新體制的人將成為所有舊體制既得利益者的公敵，至於會從新體制中獲益的人，則不會積極地給予支持。
—尼可羅．馬基維利(Niccolò Machiavelli)，《君王論》(The Prince)，1513年』，等等…至於會從新體制中獲益的人，則不會積極地給予支持…這是在說我們這些既得利益者，不會積極地給予支持傳教嗎？當然我希望不是這樣，但是偶爾有著悲觀個性的我，不禁讓人聯想到這樣。李斯特也針對這樣的情形對全國軟體方法會議的所有與會者，做了類似的調查，『每一個新的方法都很管用，每一個也都會失敗，這是怎麼回事？』
『曼寧吉商業協會(Menninger Business Institute)的傑瑞．強森(Jerry Johnson)曾經提出一套模式，把這些反應稱為「抗拒改變連續體」(Resistance-to-Change Continuum)，
強森指出，當然這時如果你所碰到的新成員，應該也都是落入這裡面的其中一種，第一種盲目忠誠者，也會算是一種敵人，因為這些人，西瓜偎大邊，很快就會隨風改變，所以這種人要小心，第二種心存疑慮者，才是唯一有意義的盟友，看來我們都算是落在這一邊的成員吧，我信但我信不足，因為我還有疑慮，這樣的技術話語你是否耳熟能詳呢？『所以改變能否成功，就看你如何管理相信、但心存疑慮者。』，這種解釋倒是頗能讓我瞭解的，也很受用。
所以一個咒語：『對改變所做的基本回應並不是邏輯性的，而是情緒性的。』情緒性跟盲從有什麼差別，說實在的還有點難釐清，但是我是很容易相信，想要問我解決程式問題的邏輯原則，來解這種人性的問題，我只能說難啊，甚至連作者也同意我的想法吧！
雖然如此，『提醒人們任何改善都伴隨著改變，對事情的進展會有一些幫助：完全都不改變，就無法有所改善。—湯姆．狄馬克(1997年)』，是的，雖然大家痛恨改變，但是我們不能因此就不做，因為完全不做，就無法有所改善，雖然我對於那種對賺錢沒有企圖心的老婆，感到很無力，但是我還是要做，才能有機會改變，只有期待我的正能量比她的負能量還高時，我們才能有所改變吧！
薩提爾(Virginia Satir)提出的這種改變發生過程的天真模式，我想是讓人發笑的，所以有比較實際一點的模式：
改變應該都會有這四種階段：舊狀態、混亂、施行與整合、新狀態，這應該是很合理的現象，而且現在再碧公司就正發生混亂的現象，當然當老闆的一定是期望往施行與整合的階段邁進囉，有人可能想要沒有混亂的過程，但是狄馬克說沒有，我現在只能單純的相信，混亂的過程可以儘快過去，那已經不錯的了。那我們怎樣可以度過這個混亂的階段，這裡提出『概念轉換(transforming idea)是身處混亂中人可以抓取、象徵苦難將盡的希望。』，我也希望如此。
『改變不可能再缺乏安全感的情況下發生–只有在知道不會因提出改變或經歷改變而遭到貶抑或降級時，人才會有安全感。』難怪記得顏會長一直呼籲我們不要像拆人家舊房子那樣來洗禮，因為他們沒有安全感，唯有他們對新房子有安全感之後，才有可能拆掉舊房子，搬到新房子這邊來，多讚的見解啊！
雖然我們害怕失敗，我知道很多人因害怕失變，就痛恨改變，但是『很矛盾，就算失敗–至少一點點失敗–也無妨，才會有改變成功的機會。』真的是如此啊！所謂失敗為成功之母不是嗎？
此時此刻你想接受改變嗎？那就接受我送你的摩爾門經吧！請留言給我，謝謝！