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Knowledge Gained by Making Change Possible

Peopleware: 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第三十章:讓改變發生,『人們痛恨改變…

那是因為人們痛恨改變…

我希望各位真的了解我的意思。

人們真的痛恨改變,

他們真的、真的痛恨改變。

—史蒂夫.麥克梅納明(Steve McMenamin)

大西洋系統協會

倫敦(1996年)』

這一段開場白寫的真好啊,還記起很多傳教士的經驗,那是一對辛酸的血淚史,喔,也沒這麼痛苦啦,但是我卻碰到這樣的案例,跟這些話的用意,並且心有戚戚焉,很多的慕道友不想接受福音,不想接受洗禮,很多就是不願意改變,因為看起來他們很痛恨改變,當然這個改變,用成教會的官方用語,就是悔改囉!

幹久了的老成員一定會覺得很納悶,這麼好的福音為什麼沒人要,沒人要洗禮,我想這時候我可以引用課本所用的回答了:『你們搞錯我的意思了,抱歉,但人們真的、真的痛恨改變,這就是問題所在:人們不只是排斥某個特定的改變,他們排斥所有的改變,那是因為人們痛恨改變。』看到沒,學歷史的專家,這時候一定可以提出相當多的案例了,但是我應該只記得王安石變法失敗,好吧,或許你會說中華民國革命還是成功了,但是我來是得說,是成功了,但是也很累吧,10次革命才成功ㄝ,有誰可以那麼有耐心的!

好了,現在要引用令一個系統諮詢故問的話了,『應該考慮到,再沒有比帶頭去頒布一項新體制更難掌握、更難以成功、更危險的事。頒布新體制的人將成為所有舊體制既得利益者的公敵,至於會從新體制中獲益的人,則不會積極地給予支持。

尼可羅.馬基維利(Niccolò Machiavelli),《君王論》(The Prince),1513年』,等等…至於會從新體制中獲益的人,則不會積極地給予支持…這是在說我們這些既得利益者,不會積極地給予支持傳教嗎?當然我希望不是這樣,但是偶爾有著悲觀個性的我,不禁讓人聯想到這樣。李斯特也針對這樣的情形對全國軟體方法會議的所有與會者,做了類似的調查,『每一個新的方法都很管用,每一個也都會失敗,這是怎麼回事?』

『曼寧吉商業協會(Menninger Business Institute)的傑瑞.強森(Jerry Johnson)曾經提出一套模式,把這些反應稱為「」(),

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強森指出,當然這時如果你所碰到的新成員,應該也都是落入這裡面的其中一種,第一種盲目忠誠者,也會算是一種敵人,因為這些人,西瓜偎大邊,很快就會隨風改變,所以這種人要小心,第二種心存疑慮者,才是唯一有意義的盟友,看來我們都算是落在這一邊的成員吧,我信但我信不足,因為我還有疑慮,這樣的技術話語你是否耳熟能詳呢?『所以改變能否成功,就看你如何管理相信、但心存疑慮者。』,這種解釋倒是頗能讓我瞭解的,也很受用。

所以一個咒語:『對改變所做的基本回應並不是邏輯性的,而是情緒性的。』情緒性跟盲從有什麼差別,說實在的還有點難釐清,但是我是很容易相信,想要問我解決程式問題的邏輯原則,來解這種人性的問題,我只能說難啊,甚至連作者也同意我的想法吧!

雖然如此,『提醒人們任何改善都伴隨著改變,對事情的進展會有一些幫助:完全都不改變,就無法有所改善。—湯姆.狄馬克(1997年)』,是的,雖然大家痛恨改變,但是我們不能因此就不做,因為完全不做,就無法有所改善,雖然我對於那種對賺錢沒有企圖心的老婆,感到很無力,但是我還是要做,才能有機會改變,只有期待我的正能量比她的負能量還高時,我們才能有所改變吧!

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薩提爾(Virginia Satir)提出的這種改變發生過程的天真模式,我想是讓人發笑的,所以有比較實際一點的模式:

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改變應該都會有這四種階段:舊狀態、混亂、施行與整合、新狀態,這應該是很合理的現象,而且現在再碧公司就正發生混亂的現象,當然當老闆的一定是期望往施行與整合的階段邁進囉,有人可能想要沒有混亂的過程,但是狄馬克說沒有,我現在只能單純的相信,混亂的過程可以儘快過去,那已經不錯的了。那我們怎樣可以度過這個混亂的階段,這裡提出『()是身處混亂中人可以抓取、象徵苦難將盡的希望。』,我也希望如此。

『改變不可能再缺乏安全感的情況下發生–只有在知道不會因提出改變或經歷改變而遭到貶抑或降級時,人才會有安全感。』難怪記得顏會長一直呼籲我們不要像拆人家舊房子那樣來洗禮,因為他們沒有安全感,唯有他們對新房子有安全感之後,才有可能拆掉舊房子,搬到新房子這邊來,多讚的見解啊!

雖然我們害怕失敗,我知道很多人因害怕失變,就痛恨改變,但是『很矛盾,就算失敗–至少一點點失敗–也無妨,才會有改變成功的機會。』真的是如此啊!所謂失敗為成功之母不是嗎?

此時此刻你想接受改變嗎?那就接受我送你的摩爾門經吧!請留言給我,謝謝!

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About ㄚ琪

工作達人Fun Taiwan的創辦者及總編,可以在這裡更認識他。

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