ㄚ琪讀轉危為安到第三章 短視近利的惡疾與障礙，一開頭引用《舊約》（何西阿書）4：6『我的民因無知識而滅亡。』原來這書的主題是這樣的『此書的基本主題是神對祂人民的愛。祂所有的責罰都是出於愛，以色列的復興也將是由於祂的愛（何2:19；14:4），何西阿用對比的方式指出以色列的叛逆與不忠。但是神仍然能期待以色列最終的救贖（何11:12–14:9）。』如果單從這句來聯想，我的工作達人將因無知識而滅亡，任何人聽來都會緊張吧，更何況是ㄚ琪說，而從本篇主題來看，我們患了短視近利的惡疾嗎？不知道，就讓我們看下去吧。
七項致命惡疾
1. 缺乏恆久不變的目標，其產品與服務缺乏長期規劃的基礎，以追求開發市場，永續經營。（見十四要點第一和第五點）
2. 重視短期利潤：擔心遭到合併，或受到銀行及投資者的壓力，只做短期的考量(恰與永續經營的理念相反)。
3. 績效評估、等級評定，或年度考核。
4. 管理階層流動頻繁，五日京兆。
5. 僅依賴看得見的數字管理，對於未知或不可知的數字則予忽視。
6. 檢驗成本偏高。
7. 偏高的責任成本，且受顧客抱怨與消費者保護所致，不得不支付與聘用法務人員有關之額外費用。
各種障礙
- 「速成布丁」(instant pudding)的希望
- 認為只要解決了問題、用自動化、新機器就可以轉化產業
- 尋找範例
- 我們的問題跟別人不同
- 學校的退化
- 產業界缺乏良好的統計教學
- 使用美軍標準一五0D和其他允收表格
- 品管部門負責我們所有的品質問題
- 我們的問題全出在工人
- 錯誤的源頭
- 「我們設置了品質管制」
- 無人化之電腦
- 「只要合規格都可接受」的假設
- 零缺點的謬誤
- 不當的原型測試
- 「想要幫助我們的人，必先要全盤了解我們的企業」
在胡燕根的blog有這本書的摘錄，ㄚ琪方便直接將這一章的部份直接摘錄於下：
107.我們所要面對的，有「惡疾」(disease)也有「障礙」(obstacle)—-兩者的區別在於「根除」的困難度，和「傷害」的嚴重程度。
109.過於強調追求每季股利和短期利益將會危害到一致性的目標。
109.強調短期利益只會打擊一致性的目的以及長期的成長率。
110.其實救亡圖存才是最重要的管理功績。
110.杜拉克（Peter Drucker）說：大企業主要是為員工而經營的，以傳統的法律用語來說，他們就是「受益的所有者」。既然員工是利潤的受益者，於是勞資互信自然形成。
113.考績獎賞那些制度內做得好的員工，但卻不獎賞那些試圖改善制度的人，它不希望員工「興風作浪」。
113.如果公司高階管理人員問廠長明年想達到什麼，回答不外是響應公司政策。
113.事實上，考績在預測績效上毫無意義，它只能預測那些落在系統導致的差異。
115.績效評估的一大缺陷就是，它會助長短視的想法和短期表現。
115.以數字來衡量的方式會讓人無法以工作為榮。工程師如果必須在一定期間設計出一定數目的產品，就是喪失以工作為榮的例子。因為他不敢再花時間去研究及修正剛完成的設計，惟恐降低產出量。
116.績效的評估是公司員工無法為公司利益而共同工作的原因。
117.在現行的評等製度下，我們怎能要求採購人員對於改善生產材料、服務、工具及其它材料的品質感興趣呢？這些工作均需與製造部門一起合作，這樣便會影響採購部門的生產力，因為該部門的表現通常是依據一年中完成的契約數目來衡量，不考慮買進材料和服務的品質。
117.有人因為扮演救火隊角色而拿了一個好考績，因為結果是看得見、可加衡量的。如果第一次就做對，你的功勞就看不到了。如果符合要求，那是理所當然。若先弄得烏煙障氣再加以修正，卻可以變成英雄。
118.績效評估會滋養恐懼。員工害怕提出問題，因為這可能意味著懷疑老闆的想法、決定及其判斷力；這種遊戲形成了公司的政治遊戲。
119.這裡提供兩個可供深思的問題：⑴你如何評估自己？使用何種方法或準則？目的為何？⑵當你考核他人時，你會考量哪些地方？你對某人的考評能否有助於預測他未來的表現﹝a.在目前工作上，b.更高的職位（更多的責任）﹞？
125.公司既然請他來做這工作，就有義務把他安插在適合的位置。
126.明顯的差距—-甚至是巨大的差距—-都可能全由一「恆常原因」（constant cause）系統造成的。
127.高階管理人員遲遲不敢廢除年度考績制度的原因是因為他們認為：「這個制度不可能一無是處，最少它讓我坐上這個位置。」我們很容易就掉進這種陷阱。
128.一個優秀的領導者並不是裁判，而是同事，是顧問，在日常生活上輔導同事、領導同事，從他們身上學習，也在他們當中學習。
128.把系統內的人按照表現好壞排列等級（從「傑出」到「不滿意」），是違反科學邏輯並具毀滅性效果之政策。
128.對於超出系統界限之外的績優者而言，若只用金錢獎賞（而沒有其它更能令人滿意的方式），效果可能適得其反。
131.一個公司的管理階層如果對品質和生產力心無二用，而且堅守立場，就不會茫然困惑。
131.流動性會防礙團隊精神—-它是公司持續生存的重要根本。
132.一個人如果只根據帳面損益來經營，他總有一天會既沒了公司，也看不到數字。
133.要讓整條生產線的品質和生產力不斷攀升，就要往上游改善品質。
135.如果管理階層不去注意看不到或無法知道的數字，一家公司可能外表看來經營得很好（僅以看得見的數字為基礎），其實卻可能一蹶不振。
136.沒有人可以責怪該部門主管只注意該部門的公司內部考評，因為他的薪水和紅利都靠這些。
139.在改善品質和生產力方面，沒有範例能夠告訴別人他自己的公司怎樣才會成功。詢問者能否成功完全要看他對十四要點及致命惡疾和障礙有多了解，再加上自己的努力而定。
140.要完全模仿是很冒險的。我們必須了解理論，知道自己想做什麼。
143.沒有起碼相當於碩士學位的統計理論基礎，以及沒有實務工作經驗的人，就無法勝任管制圖理論的教導和應用。
143.「信賴區間」(confidence interval)對於預測並沒有作業上的意義，因此無法提供策劃的信念可信度。
145.管理者所需要的圖表，要能顯示出系統是否已達「穩定」狀態（此時管理者就要負起領導改善的主要責任），或仍然受到「特殊原因」的蹂躪。
146.改善的可能大部份都在於我們是否對系統採取行動，而生產線員工的貢獻是相當受制於系統的。
148.品管圈只有在管理階層聽取其建議後，才能繼續生存。
149.品管圈最好是包括領班和檢驗員，這會給組員帶來一些激勵。
150.缺點不單是因為員工不正確地操作而產生的，更常見、也更嚴重的問題還是在於設計不良、規格不適當、缺乏教育和訓練、不良的安排和機器保養等。這些都是管理階層的問題。
150.要在任何公司成功地改善品質和生產力，就必須年復一年的學習，由最高領導階層帶頭領導整個公司。
151.管理者所需要的是「了解變異」。將昨日的資料繪在圖表上，利用變異知識加以解釋，能夠顯示出變異之「特殊原因」，並立刻著手調查。
152.當某種品質特性，剛好落在規格內即宣稱完全符合、沒有問題；超出規格時，即宣稱不符要求時，顯然是事有蹊蹺。這種規格內都沒問題，規格外就有問題的假設，並不符合事實。
155.顧客的規格常常遠比他所需要的嚴苛得多。請教顧客他如何得出這規格？為什麼需要這種規格容差？會很有趣。
155.我們退還一批材料給廠商。他又將這批貨送還給我們，但這次卻通過了我們的檢驗。對方很快就知道以後該怎麼做了；
155.我們的預算裡允許重做的費用佔六％，但是如果我們不需重做，公司的利潤不知道可以上揚多少。
156.某婦人因為算錯了零件數目而中停工作。她做了一批二十四件產品，但是其中有一箱短少了一件。結果是：花了三十五分鐘來尋找。
159.管理者的工作：鼓勵員工努力分攤工作，達成公司目標，並幫助員工在工作上得到滿足和自我實現。
看完整章之後，對於惡疾的討論不知各位是否清楚，ㄚ琪卻是檢視了很久，想想工作達人是否有這些惡疾？很遺憾的還是看不出來，看來我們還要繼續不斷地改善才行。