Peopleware： 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第三十一章：人力資本，文中有個會計案例，在說明暖氣的使用跟掌上型電腦的購買，一個是費用，一個是資產，所以一個會計的術語這樣解釋著，『費用(expense)就是把錢用掉，到了月底，錢沒了，暖氣也用了。…投資則是用一項資產購買另一項資產，你若是將一筆花費視為投資而非費用，就等於是資本化(capitalize)這筆花費。』
那員工呢？前面的案例延伸到員工人的部份，我想很多學會計的都知道，所有的薪資算被歸類到費用的部份，但是現在科技這麼發達，特別是很多的軟體產業，他們的產品或服務是人造就出來的，智慧財產在現在是很被人逐漸看重的一塊灰色地帶。當然不管你是想算為費用，或是你要把它稱作智慧財產，這都不是重點，重點在你是否會把它當做是沉沒費用(sunk expense)，因為這樣，『有時候經理人會犧牲長期利益來改善短期績效』，這種有個專業術語，叫做『盈虧意識(bottom-line consciousness)』，通俗一點就叫做『吃老本(eating the seed corn)』。
評估人力資本投資，就請你自己看書本裡的計算了，不再贅述，但是一個重點就是我們要很清楚知道一個人的離職，跟事後再補進新人，讓新人進入狀況的時間，是需要很清楚的，這樣子你才能做好決策，是要好好善待你的優秀員工，還是你要節省成本，去找一個便宜的新手來幹，這個關係特別的大。
好了，狄馬克給我們一個滿清晰的概念，『從一位生產力幾乎是負的員工，到追上前一任員工的水準，需要六個月嗎？』，很多公司的經驗是『新人需要六個月以上的完全進入狀況時間(ramp-up time)』，所以有這個數據，聰明的經理人應該可以算計的出來這個利害關係。
過去在電影電視上，常常聽到大企業整併的消息，但是有條金科玉律，『企業整頓的目的，在於擴大編制，而非縮減編制。』看到了這條，你還會投資縮減編制的公司嗎？我想就不會了吧，現在ㄚ琪其實就滿好奇說，因為裁編所造成的智慧成本損失其實是比縮減人力成本還要嚴重。
所以要看懂這個把戲，好公司不會這樣做，這時我們可以好好地檢視我們服務的公司，是這樣的嗎？