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Job Da Ren > 文章導讀 > Peopleware: Productive Projects and Teams

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A New Look at The Pathology of Success

2011-12-09,Last modified: 2011-12-08Please wait

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這是彼德原理的第十一章:「成功」病理學,開場白是這樣『禍不單行』,就這樣一句,英文是『Troubles never come singly.』,你是否會因不勝任而半夜啜泣,不過ㄚ琪真的要安慰你,看開點,而且彼德會說:

是不勝任,而非怠惰

『然而,我並不是說,員工獲得最後晉升就突然變成怠工者。絕非如此!從大多數案例顯示,不勝任的員工仍然有心工作,仍然顯得精力充沛,有時仍然認為自己正在工作,但實際上這類員工所能完成的有效工作已經微乎其微了。

或遲或早(通常不需多久),這類員工就會覺察自己缺乏生產力,並為此感到沮喪苦惱。』看起來這事很棘手,大家習慣上對不勝任是很反感的。

大膽的第一步

這裡彼德要開始討論「晉升極限併發症」的生理狀況。

一針見血的問題

『許多醫生在診療時常會被問到兩個問題:
(一)如果真有病症,你認為成功者通常會有怎樣的生理狀況?(註:一般社會學家或醫生所指的「成功」,在層級組織學家看來,應該稱為「晉升極限」。)
(二)如果真有妙方,你會給成功族群中的病患什麼建議或治療法?』

孩子一定要認清成功在不同族群中的定義,在教會裡,「任何成功都彌補不了家庭的失敗」,所以一位成員的成功應該是家庭的成功,在這裡一定是要討論「晉升極限」這個問題的。

驚人的報告(一)

『在收集醫生們的回答後,我發現下列症狀是那些所謂「成功」病人的通病:
(一)消化性潰瘍,(二)痙攣性大腸炎,(三)粘液性大腸炎,(四)高血壓,(五)便秘,(六)下痢,(七)小便頻繁,(八)酒精中毒,(九)飲食過量和肥胖症,(十)食慾不振,(十一)過敏症,(十二)腦溢血,(十三)肌肉痙攣,(十四)失眠症,(十五)倦怠症,(十六)心悸,(十六)其他循環系統疾病,(十八)偏頭痛,(十九)噁心和嘔吐,(二十)四肢無力及下腹疼痛,(廿一)頭昏眼花,(廿二)月經不順,(廿三)耳嗚,(廿四)手、腳、腋下、或其他部位多汗症,(廿五)神經性皮膚炎,(廿六)性無能。
以上是「成功」患者經常抱怨的症狀,雖然實際上那些人的身體器官可能一點毛病也沒有。』這些小毛病是這樣子來的嗎?所以ㄚ琪也是所謂的「成功」病人嗎?有點詭異,也不太能接受。
『「深入研究案例」例如,斯洛莫是克拉羅辦公器具公司負責銷售業務的副總經理,他經常不能出席每週一舉行的主管會議,因為每逢星期一下午一點三十分,他就會定時感到偏頭痛。
「深入研究另一案例」迪亞克是格林德利齒輪公司的總裁,由於他患有心臟病,他的幕僚人員便把一切可能刺激他或使他發怒的消息掩蓋下來,於是他並沒有實際掌管公司的業務,他的主要功能只是在每年的常會中,向與會人士宣讀公司業務進展迅速的報告書而已。
上述的所有病症(患者通常同時患有兩項或兩項以上的症狀),便構成所謂的「晉升極限併發症」(Final PIacement Syndrome)。』好了,不管這是不是真的,但是若有這些毛病,倒確實是一個信號,不得不小心。

驚人報告(二)

『不幸的是,到目前為止,醫學界仍然不能接受「晉升極限併發症」。事實上;他們始終認為我的層級組織學是假科學,因而顯得冷漠,甚至充滿敵意。然而,真理總會公諸於世,假以時日,社會秩序漸趨混亂,人們終將接受我的看法。』不要說醫學界不能接受,ㄚ琪現在讀來也是心懷疑慮,這是真的嗎?

三項醫療錯誤之一

『晉升極限併發症的患考通常會替自己找借口,他們聲稱,他工作上的不勝任是因為身體的疾病導致的。…

根據我的調查顯示,有些醫護人員聽到這類好像合理的說辭後,便開始診治病患生理上的疾病,而不再探究發病的原因。
這些人採用的治療法不外乎開藥方或是動手術,但都只能暫時減輕病患的痛苦。因為病人不會服完藥後就變得能勝任,而不勝任的腫瘤也不是手術刀所能割除的。』
所以說像是做spa,這種看似有義的休閒活動,聲稱有很多療效的是,如果發病原因不清楚,那麼那只會治標而不治本。

『此外,善意的建議也一樣徒勞無功…這類勸慰性的建議是沒有用的。很多晉升極限併發症的患者之所以會感到焦慮,是因為他們自知工作缺乏實效,自然他們不可能再聽從那些要他們減少工作量的建議。』嗯,很想摸清情況的ㄚ琪,對這些建議確實也是覺得無效啦。

『另一種無濟幹事的安慰方法是哲學的觀點…很少晉升極限併發症的患者會心甘情願接納這種不著邊際的說法。因為大部分患者都是以自我為中心:他們才不關心哲學或是其他人的問題,他們只想解決自己工作上的問題而已。』噓!應該不是這樣講吧,還是很多人會從哲學從信仰來著手,雖然沒錯看起來大家都有自我感覺良好的傾向,大都也是只想到自己,但確實有人是會想到別人的。

『另外,恐嚇式的建議也常被用到…這種恐嚇的方法仍然沒用,病患不能自主地只是會繼續「這樣下去」而已,要改變患者的生活方式,唯一的辦法是讓他晉升,但是他已到達不勝任階層,獲得晉升是絕不可能的。』絕症,如果彼德說得是對的話。

『再另外一種十分普遍的建議是自我節制…

這些自我節制的諫言通常也不能起任何作用。晉陞極限併發症的患者在工作上得不到樂趣,他們已經覺得很沮喪了,怎麼可能再放棄他們工作以外僅有的少數樂子呢?
況且,很多男人覺得,縱情於感官享受似乎意味著具有特殊勝任能力。這種想法可由下列語詞看出端倪。例如:「他的胃口很棒。」「他是個大情人!「他酒量不錯。」對於那些別無其他優點可讓人稱讚的男人而言,這類讚美聽起來格外甜美,因此更不可能放棄他們的嗜好了。』有沒有人要控告這樣的陳述,這樣的描寫,ㄚ琪倒是頗能體會的。

三項醫療錯誤之二

『第二種類型的醫生是:在診斷後發現晉陞極限併發症患者並沒有身體器官上的毛病,於是試圖說服病人,要他們相信根本沒有生病。…

當然,這種勸告不可能有任何助益,病人知道自己正處於痛楚中,不論醫生承認與否。
於是,通常的結果是,病患對醫生喪失信心,並轉向另一個可能比較「瞭解他的病情」的醫生求診。此外,病人也可能對所有正統醫療方式喪失信心,並開始咨詢沒有醫學素養的各種密醫。』簡單地說,就是無效。

三項醫療錯誤之三

『當藥物治療和外科手術均告失敗時,心理治療便被派上用場,但這種治療法也很少能成功,因為它們無法根本矯治晉升極限併發症患者的病源——亦即病患工作上的不勝任。』這麼冷的天氣如果有太陽,曬曬太陽可以嗎?不過這就好像牛頭不對馬嘴,所以沒法對症下藥,還是無效。

略具功效的治療法

『根據我的調查顯示,唯一能使晉升極限併發症患者獲得解剖的治療法是:分心治療法(distaction therapy)。…通常的情況是,當醫生察覺病患窮於應付本身的工作時,便會轉移病患的注意力到其他可以應付得來的事情上。』ㄚ琪猜測這可能有效,而且如果太執著於目前的不勝任,就好像掉入死胡同一樣,局部的最佳化總是要靠另外一種方式才能找到最佳化,或許神來一筆更是有效。

『「具啟發性的案例」路西模是一家百貨公司的行政主管,他寧可每天下午待在俱樂部也不願回辦公室去。據他的病歷顯示,他是患了嚴重晉升極限併發症的病人,因為飲酒過量、曾兩次中度心臟病突發、體重過重、且患有慢性消化不良的毛病。
在醫生的建議下,路西模開始玩高爾夫球,不久他就迷上了這項運動,每天下午他把大部分精力花在打高爾夫球上,於是球藝進步得十分迅速,直到有一次他駕駛電動高爾夫球車失事喪命為止。
由此案例可知,儘管路西模的病症沒有痊癒,但他已由和工作有關的晉升極限併發症,轉換成只是和高爾夫球相關的假成功併發症——因為他不再為工作的問題擔心了!這種治療法因此稱得上成功的。
那些採取這種治療法的醫生,似乎頗能瞭解(雖然還不夠明確知道)不勝任才是病源,因此他們設法讓病人在某些非職業的範圍裡獲得能勝任的感覺。』ㄚ琪之前說過,極限可能不會在有生之年發生,而且ㄚ琪也希望自己能如此,特別這是永恆的事,所以短暫的極限,ㄚ琪一直以為彼德可能還沒有看得很遠,或許這個方法真的可以治療。

虛假的訊息

『關於晉升極限併發症尚有一點值得一提:晉升極限併發症在社會學上的重要性將會與日俱增,因為患有這些症狀的人往往能獲得崇高的社會地位。患者將會誇大自己的症狀:將會固執地讓自己的潰瘍或心臟病更惡化,藉以顯示自己比其他朋友更具勝任能力。事實上,晉升極限併發症的地位價值是如此崇高,以致有些根本沒病的員工也會偽裝患了這類病症,目的是要使人覺得他們也具有相當的勝任能力。』哇,這是在講ㄚ琪自己嗎?看來ㄚ琪還是要密切注意才行。

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2010-11-29,Last modified: 2010-11-23Please wait

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Peopleware: 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第三十二章:組織學習,『眾所皆知,學習經不經得起考驗,之間的差異至關重要,學習是很重要的進步機制,不好好學習,就別奢望榮景能維持多久。』

我想用這一段引言開頭來寫我對這一篇的心得,關於『組織學習必須知道的第一件事,就是學習並非單純的經驗累積。』不知道經驗算不算學習的一種,如果不是,那學習是什麼?在中文的維基上這樣寫:『學習是透過教授或體驗而獲得知識、技術、態度或價值的過程,從而導致可量度的穩定的行為變化,更準確一點來說是建立新的精神結構或審視過去的精神結構。學習必須倚賴經驗才可以有長遠成效。』看起來還是要靠經驗,但是這裡有一個更精確的說法是要建立新的精神結構,這一點就可以很清楚瞭解,為啥?狄馬克說法國人並沒有從舊的經驗中學習到防止德軍入侵的方法,重點就在沒有因德軍的裝甲部隊以及機動性上,有充分的經驗,也沒建立新的教訓,所以才會有如此的慘痛經驗。

所以在組織學習中,『組織要自我改造,經驗才能化為學習…改造有兩種形式:

組織對員工灌輸新的技能與方法。

或

組織自我重新設計,改採某種不同的方式運作。』

所以組織的學習要避免的風險就是:

『學習受限於組織是否有能力把人留住。』學習牽涉到人,若是沒有人真的就不用學習了,哈哈,真是廢話。

因為組織學習索引發的重新設計的概念,很多是因為供應鏈(supply chain)的關係來的,像是亞馬遜跟聯邦快遞之間的運輸關係就是如此。

進一步文中討論到組織學習的關鍵問題,不是如何去做,而是在哪裡發生。所以『應該要有一個人數不多,但很活躍的學習中心,來負責構想、設計,並引導變革。』,所以『大部分的組織渾然天成的學習中心就是在最備受爭議的那一層,亦即中階管理層』,咦,其實最早之前我也是認為如果要裁人,這些中間管理層應該是第一優先的說,真沒想到這新人是這麼地重要,但是我希望並非狄馬克用來拍馬屁用的,最好是有相關數據佐證,可能我才可以被說服。

『精實船(tightening ship)語出船員的縮編,基層水手要負責實際航行的粗重工作,所以不能裁掉,而船長和高官們當然也不會裁掉自已,於是就先裁掉中階管理者,至少短期而言,這對航行的衝擊最小。』感謝大支豬與小蘋果可以少打一些字。

繼續看下去,『把中階管理層從組織中刪除掉,肯定不利於學習,但反過來說卻不一定對:保留中階管理層,不見得就能促進學習,這還需要另一個甚少獲得適當評估與培養的要件。』這個要件我看應該是說管理團隊,但是這在很少公司會有,主因還是受到團隊殺手的影響,另外也缺少凝結的要素,特別是經理人常常彼此互相爭鬥,所以管理團隊是很可悲的用詞,所以說很多公司的網站上常常有一個管理團隊的連結,我想還真有點聊勝於無吧。

OK!如果這個管理團隊『處在孤立、對立、恐懼的情境下,組織想要成功也難』,這就是術語空白區域的危險(danger in the white space)』,這有毀滅性的影響,不知道這樣你可以學習到嗎?

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2010-11-24,Last modified: 2010-11-23Please wait

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Peopleware: 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第三十一章:人力資本,文中有個會計案例,在說明暖氣的使用跟掌上型電腦的購買,一個是費用,一個是資產,所以一個會計的術語這樣解釋著,『費用(expense)就是把錢用掉,到了月底,錢沒了,暖氣也用了。…投資則是用一項資產購買另一項資產,你若是將一筆花費視為投資而非費用,就等於是資本化(capitalize)這筆花費。』

那員工呢?前面的案例延伸到員工人的部份,我想很多學會計的都知道,所有的薪資算被歸類到費用的部份,但是現在科技這麼發達,特別是很多的軟體產業,他們的產品或服務是人造就出來的,智慧財產在現在是很被人逐漸看重的一塊灰色地帶。當然不管你是想算為費用,或是你要把它稱作智慧財產,這都不是重點,重點在你是否會把它當做是沉沒費用(sunk expense),因為這樣,『有時候經理人會犧牲長期利益來改善短期績效』,這種有個專業術語,叫做『盈虧意識(bottom-line consciousness)』,通俗一點就叫做『吃老本(eating the seed corn)』。

評估人力資本投資,就請你自己看書本裡的計算了,不再贅述,但是一個重點就是我們要很清楚知道一個人的離職,跟事後再補進新人,讓新人進入狀況的時間,是需要很清楚的,這樣子你才能做好決策,是要好好善待你的優秀員工,還是你要節省成本,去找一個便宜的新手來幹,這個關係特別的大。

好了,狄馬克給我們一個滿清晰的概念,『從一位生產力幾乎是負的員工,到追上前一任員工的水準,需要六個月嗎?』,很多公司的經驗是『新人需要六個月以上的完全進入狀況時間(ramp-up time)』,所以有這個數據,聰明的經理人應該可以算計的出來這個利害關係。

過去在電影電視上,常常聽到大企業整併的消息,但是有條金科玉律,『企業整頓的目的,在於擴大編制,而非縮減編制。』看到了這條,你還會投資縮減編制的公司嗎?我想就不會了吧,現在ㄚ琪其實就滿好奇說,因為裁編所造成的智慧成本損失其實是比縮減人力成本還要嚴重。

所以要看懂這個把戲,好公司不會這樣做,這時我們可以好好地檢視我們服務的公司,是這樣的嗎?

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2010-11-30,Last modified: 2010-11-15Please wait

Peopleware: 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第三十三章:打造社區,這是最後一章了,ㄚ琪從頭讀到尾,感覺真的從書中學到不少以前從未想過或是錯誤的直覺的矯正,希望大家也會喜歡這一本書,大造社區的觀念,其實大家在媒體上應該都有所耳聞,特別是在一些鄉村裡,但是在都市中居住著的我們呢?我沒有感受到社區的溫暖,或許是我長期都租賃的關係吧,所以對於所居住的地區,長期以來並沒有想要特別服務或貢獻的念頭出現。或許是把這當作臥室社區(bedroom community)吧!但是我在教會呢?卻有著很大的奉獻精神,如果在一個支會中,也像是個社區的話,那我想我也正在打造自己的社區吧!

註:臥室社區:大多位於城市近郊,居民白天進城上班,晚上回家睡覺。

『打造社區、使社區健全並滿足每一個人的科學,就是政治學。』這不是在講像是鄭弘儀這樣子的喊罵政治,而是像亞里斯多德提出的「高貴的科學,政治學」,這種科學是哲學的其中一種,那哲學又是『由五種相互關聯的高貴科學組成:

  • 形而上學(Metaphysics)
  • 理則學(Logic)
  • 倫理學(Ethics)
  • 政治學(Politics)
  • 美學(Aesthetics)』

至於這五種為什麼這麼重要?還是跟留住人才有關係,『當公司對員工做更多投資,員工就會表現得更好,對自己與公司也會有更好的感受,這讓他們更走不開。此處的正增強(positive reinforcement)所得到的都是好處。』

好了,『社區很好,在工作場所打造社區是令人欽佩的目標,該怎麼做?』很好的問題,ㄚ琪窮極一生,對很多目標,也都抱著該怎麼做的理念,好奇可以驅使我們有更多渴望,但是有時候還是要有天份,因為上天給我們每一個人不同的才幹,不一定我們對這很有一套,另外要有勇氣,創意也不可或缺,時時刻刻有神的光引導著,況且投入的時間不會是少的,最後可能還不會成功,有時我們也不可以強出頭,當做是一種慛化劑,來誘發這種反應,或許也不錯。

當我們這麼做,老的時候,相信會有很多回憶,這是狄馬克說的!

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2010-11-28,Last modified: 2010-11-15Please wait

Peopleware: 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第三十三章:終極的管理罪惡…,『終極的管理罪惡就是浪費人的時間,聽起來,這個罪惡好像很容易避免,但其實沒那麼簡單,身為管理者,你也有自己的需要,而這些需要可能剛好跟保留並明智運用下屬時間的念頭相牴觸。』嗯,可能你一直這樣念幾次,都會覺得感覺怪怪的,到不如來個例子吧!

『你召集部屬開會,自己卻姍姍來遲,把大家留在那裡枯等;會議當中,你被人叫出去,就為了跟客戶進行短暫而重要的會議,至於會議,則因你的離席而失去了重點;或者,這場會議本身就是浪費所有人的時間。』針對此,ㄚ琪覺得自我管理滿重要的,而且特別是在教會的會議中,我真的會傾向準時開會,因為一大堆人在哪裡是奉獻他們的時間的,所以你忍心看他們再枯等嗎?或許我們自己確實也有一些事故,可能是工作或家庭的事吧,但是能盡量避免就避免,或者既然遲到了,也不能因此而延長會議時間,這是很重要的原則,至於會議的本身,我非常推前任的老闆,他已經將很多會議轉化成Web報告的方式在看,我發現會議少了,大家可以工作的時間多了,這真的是效率上的轉變。

『當你召集一群人開會,基本的前提就是為了取得某種共識,因而有必要讓大家聚在會議室裡相互交流。』嗯,很多時候其實經理人是覺得要取得共識而開,但是下面的人偶而也會有抱怨說,這會與我何干?相互交流的目的因此沒有達到。自從Web式的報告被我開發出來後,我的老闆就改向私下交談的方式來處理公務了,很厲害吧!

那為什麼還是有那麼的會要開,這裡這樣寫『之所以要開會,並不在於滿足老闆對資訊的需求,而是為了一再保證(reassurance),這像儀式提供了一再保證的機會,保證每個人都知道老闆就是老闆,既然是老闆開的會,大家就該出席,以示對統治階級的尊重。』老闆們你們開的會潛意識是這樣想的嗎?

根據前面的定義,『會議是一件特別的事,所謂特別,意味著會議不太可能例行性地召開,所以,任何例行的會議多少都令人懷疑具有儀式的目的,而不是為了取得眾人的共識。每週召開一次的現況報告會議(status meeting)就是一個明顯的例子,它的目的看起來像是現況報告,然其真正的意圖卻是現況確認,而且此現況並非工作的現況,而是對老闆的身份地位(status)的確認。』如果真是這樣,真的有待改進了,那我每天參加的Daily meeting就不再那麼地需要了,況且那又不是要跟我取得共識,與我何干?好像倒是變成了學習組織一樣,在從經驗中學習工作。

前面講得會議當然不是唯一浪費時間的方式,『早期的專案人力過剩』,也是一種浪費,很多圖解我就不再引用,請自行看書有精闢的見解,『儘管大家都高唱「小而巧」(lean and mean),政治的不安全感卻使得經理人不願意用比較精簡的人力來從事關鍵的分析與設計工作,這為開發組織盛行的文化下了悲哀的註解。』這還真的很悲哀,我看到了很多的無奈,可憐!

另外時間被切割也是浪費時間的一種,在工廠裡我們常常會很在意一批產品的開run,原因是很多的設備要重置調參數,才能讓產品正確地生產,可是我發現很少有人談到,人要換工作,也是要花時間重置的,這是我們之所提的神馳狀態的被打斷,這當然是一種浪費,但是至今沒有人真正抗議過,但其實有的,只是那個人覺得她忙死了,像Sophia又接美工又接業務的,我真不知她如何搞得定這樣的工作,應該反省一下吧!

有一個747的故事告訴我們真的時間就是金錢,請不要浪費知識工作者的時間,因為這些投資不能像吃老本那樣不見!

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2010-11-22,Last modified: 2010-11-15Please wait

Peopleware: 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第三十章:讓改變發生,『人們痛恨改變…

那是因為人們痛恨改變…

我希望各位真的了解我的意思。

人們真的痛恨改變,

他們真的、真的痛恨改變。

—史蒂夫.麥克梅納明(Steve McMenamin)

大西洋系統協會

倫敦(1996年)』

這一段開場白寫的真好啊,還記起很多傳教士的經驗,那是一對辛酸的血淚史,喔,也沒這麼痛苦啦,但是我卻碰到這樣的案例,跟這些話的用意,並且心有戚戚焉,很多的慕道友不想接受福音,不想接受洗禮,很多就是不願意改變,因為看起來他們很痛恨改變,當然這個改變,用成教會的官方用語,就是悔改囉!

幹久了的老成員一定會覺得很納悶,這麼好的福音為什麼沒人要,沒人要洗禮,我想這時候我可以引用課本所用的回答了:『你們搞錯我的意思了,抱歉,但人們真的、真的痛恨改變,這就是問題所在:人們不只是排斥某個特定的改變,他們排斥所有的改變,那是因為人們痛恨改變。』看到沒,學歷史的專家,這時候一定可以提出相當多的案例了,但是我應該只記得王安石變法失敗,好吧,或許你會說中華民國革命還是成功了,但是我來是得說,是成功了,但是也很累吧,10次革命才成功ㄝ,有誰可以那麼有耐心的!

好了,現在要引用令一個系統諮詢故問的話了,『應該考慮到,再沒有比帶頭去頒布一項新體制更難掌握、更難以成功、更危險的事。頒布新體制的人將成為所有舊體制既得利益者的公敵,至於會從新體制中獲益的人,則不會積極地給予支持。

—尼可羅.馬基維利(Niccolò Machiavelli),《君王論》(The Prince),1513年』,等等…至於會從新體制中獲益的人,則不會積極地給予支持…這是在說我們這些既得利益者,不會積極地給予支持傳教嗎?當然我希望不是這樣,但是偶爾有著悲觀個性的我,不禁讓人聯想到這樣。李斯特也針對這樣的情形對全國軟體方法會議的所有與會者,做了類似的調查,『每一個新的方法都很管用,每一個也都會失敗,這是怎麼回事?』

『曼寧吉商業協會(Menninger Business Institute)的傑瑞.強森(Jerry Johnson)曾經提出一套模式,把這些反應稱為「抗拒改變連續體」(Resistance-to-Change Continuum),

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強森指出,當然這時如果你所碰到的新成員,應該也都是落入這裡面的其中一種,第一種盲目忠誠者,也會算是一種敵人,因為這些人,西瓜偎大邊,很快就會隨風改變,所以這種人要小心,第二種心存疑慮者,才是唯一有意義的盟友,看來我們都算是落在這一邊的成員吧,我信但我信不足,因為我還有疑慮,這樣的技術話語你是否耳熟能詳呢?『所以改變能否成功,就看你如何管理相信、但心存疑慮者。』,這種解釋倒是頗能讓我瞭解的,也很受用。

所以一個咒語:『對改變所做的基本回應並不是邏輯性的,而是情緒性的。』情緒性跟盲從有什麼差別,說實在的還有點難釐清,但是我是很容易相信,想要問我解決程式問題的邏輯原則,來解這種人性的問題,我只能說難啊,甚至連作者也同意我的想法吧!

雖然如此,『提醒人們任何改善都伴隨著改變,對事情的進展會有一些幫助:完全都不改變,就無法有所改善。—湯姆.狄馬克(1997年)』,是的,雖然大家痛恨改變,但是我們不能因此就不做,因為完全不做,就無法有所改善,雖然我對於那種對賺錢沒有企圖心的老婆,感到很無力,但是我還是要做,才能有機會改變,只有期待我的正能量比她的負能量還高時,我們才能有所改變吧!

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薩提爾(Virginia Satir)提出的這種改變發生過程的天真模式,我想是讓人發笑的,所以有比較實際一點的模式:

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改變應該都會有這四種階段:舊狀態、混亂、施行與整合、新狀態,這應該是很合理的現象,而且現在再碧公司就正發生混亂的現象,當然當老闆的一定是期望往施行與整合的階段邁進囉,有人可能想要沒有混亂的過程,但是狄馬克說沒有,我現在只能單純的相信,混亂的過程可以儘快過去,那已經不錯的了。那我們怎樣可以度過這個混亂的階段,這裡提出『概念轉換(transforming idea)是身處混亂中人可以抓取、象徵苦難將盡的希望。』,我也希望如此。

『改變不可能再缺乏安全感的情況下發生–只有在知道不會因提出改變或經歷改變而遭到貶抑或降級時,人才會有安全感。』難怪記得顏會長一直呼籲我們不要像拆人家舊房子那樣來洗禮,因為他們沒有安全感,唯有他們對新房子有安全感之後,才有可能拆掉舊房子,搬到新房子這邊來,多讚的見解啊!

雖然我們害怕失敗,我知道很多人因害怕失變,就痛恨改變,但是『很矛盾,就算失敗–至少一點點失敗–也無妨,才會有改變成功的機會。』真的是如此啊!所謂失敗為成功之母不是嗎?

此時此刻你想接受改變嗎?那就接受我送你的摩爾門經吧!請留言給我,謝謝!

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