首頁 / 文章導讀 / Peopleware: Productive Projects and Teams / Knowledge Gained by Process Improvement Programs

Knowledge Gained by Process Improvement Programs

Peopleware: 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第二十九章:流程改善計畫,沒想到流程改善計畫也被批到了,這個在公司裡一直在提倡的,且看這裡面賣什麼膏藥?

這裡被提到流程改善計畫是方法論的重生,方法論是在Knowledge Gained by MAKE A CHEESEBURGER, SELL A CHEESEBURGER被提到的,當然在Knowledge Gained by Big Macs vs. The Naked Chef也提過,可見很多人對方法論非常不以為然,既是如此,流程改善計畫也是如此。以前在元智曾聽到一堂演講關於CMM的,那時還有點因為覺得不懂這個,可能會沒有好出路,感到憂愁,現在可好了,好像還是一樣可以活得好好的不是嗎?

好了,這裡要介紹CMM了,但是我不想打太多字,而且我覺得Google上找得到,所以請參考維基的能力成熟度模型,裡面的發展歷程雖然有點跟課本不同,不過比較新,因為課本歷史只到CMM,但是維基已經提到2006的發表CMMI 1.2,CMM的核心也請參考能力成熟度模型整合,裡面的有段『

階層式表述(Staged Representations)

根據各個流程領域的完整度,CMMI提供評定組織對於軟體開發現狀的架構。
若用階層式(staged)模型由低至高,可分為五個成熟度等級:

  • 初始(initial):無法預測且監控不佳。
  • (managed):可重複先前的成功經驗。
  • 定義(defined):描述流程特性,並用於管理。
  • 量化管理(quantitatively managed):流程可被度量、控制。
  • 最佳化(optimizing):專注在流程改善。

每一個層級都是下一流程改善的基礎,除了初始級(initial)之外,達成每一成熟度等級,代表組織在該經過事先定義的流程領域,已建立穩固的基礎。

』,相似可以參考,但是有個專有名詞關鍵流程領域(,)則跟此表述有關,這在英文版的Capability Maturity Model維基裡面有提到,所以我也不再多做贅述。

『標準是件好事…但是我們常看到成功的標準是介面的標準,像是螺紋標準之類的最終產品如何與相對應的組間接合等標準,這跟建造該產品的流程根本無關。』所以真的要搞清楚你的標準要做什麼?『CMM的似是而非,在於流程改善是好的,但流程改善計畫就不好了,或至少通常不好。』

這裡頭的一個重點,就是當一家公司的目標把流程改善當成目標去做,那應該要去做的專案就會被擱置一旁,說真的這就好像本末倒置了,可是會做這些事的人,到處都有。但是也有人反駁說,CMM可以在提昇品質與生產力之際,還能降低風險喔:

2010-11-05_154019

只有英文的表請見諒,這張表主張『相同的工作再較高層級進行的風險較低,但我們認為以下的詮釋才更貼切:組織越「成熟」,就越不願意冒險。』喔喔,說得真好。

『然後還有越專精,不見得風險就會降低』,因為當你的層級越高,你就越會想去做更艱難的工作,因為感覺這是一種挑戰,因此有可能不想去接平庸的工作,因此『提供門檻意味著增加風險,你越專精,要擔負的風險就越大,這樣你就會發狂。』

這裡提到兩個原因:『一、當工作流程獲得了實質改善,我們也需要更有天份、更有經驗的人來做事。二、經過改善的方法讓你能夠從事更艱難的挑戰,而你也會面對這些挑戰…除非你轉向黑暗…』。

下一段的結論就是,『受到誘惑的人們會採取風險較低的穩紮穩打行為,也因為如此,專案只能帶來低利潤』。

記住:『最值得做的專案,是那些會導致公司降級的專案』,多麼要記的一句話!

Print Friendly, PDF & Email
馬上成為工作達人的Fans

About ㄚ琪

工作達人Fun Taiwan的創辦者及總編,可以在這裡更認識他。

發表迴響

你的電子郵件位址並不會被公開。 Required fields are marked *

*

這個網站採用 Akismet 服務減少垃圾留言。進一步瞭解 Akismet 如何處理網站訪客的留言資料

Scroll To Top