Peopleware： 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第二十九章：流程改善計畫，沒想到流程改善計畫也被批到了，這個在公司裡一直在提倡的，且看這裡面賣什麼膏藥？
這裡被提到流程改善計畫是方法論的重生，方法論是在Knowledge Gained by MAKE A CHEESEBURGER, SELL A CHEESEBURGER被提到的，當然在Knowledge Gained by Big Macs vs. The Naked Chef也提過，可見很多人對方法論非常不以為然，既是如此，流程改善計畫也是如此。以前在元智曾聽到一堂演講關於CMM的，那時還有點因為覺得不懂這個，可能會沒有好出路，感到憂愁，現在可好了，好像還是一樣可以活得好好的不是嗎？
好了，這裡要介紹CMM了，但是我不想打太多字，而且我覺得Google上找得到，所以請參考維基的能力成熟度模型，裡面的發展歷程雖然有點跟課本不同，不過比較新，因為課本歷史只到CMM，但是維基已經提到2006的發表CMMI 1.2，CMM的核心也請參考能力成熟度模型整合，裡面的有段『
階層式表述（Staged Representations）
根據各個流程領域的完整度，CMMI提供評定組織對於軟體開發現狀的架構。
若用階層式（staged）模型由低至高，可分為五個成熟度等級：
- 初始（initial）：無法預測且監控不佳。
- 管理（managed）：可重複先前的成功經驗。
- 定義（defined）：描述流程特性，並用於管理。
- 量化管理（quantitatively managed）：流程可被度量、控制。
- 最佳化（optimizing）：專注在流程改善。
每一個層級都是下一流程改善的基礎，除了初始級（initial）之外，達成每一成熟度等級，代表組織在該經過事先定義的流程領域，已建立穩固的基礎。
』，相似可以參考，但是有個專有名詞關鍵流程領域(Key Process Areas,KPA)則跟此表述有關，這在英文版的Capability Maturity Model維基裡面有提到，所以我也不再多做贅述。
『標準是件好事…但是我們常看到成功的標準是介面的標準，像是螺紋標準之類的最終產品如何與相對應的組間接合等標準，這跟建造該產品的流程根本無關。』所以真的要搞清楚你的標準要做什麼？『CMM的似是而非，在於流程改善是好的，但流程改善計畫就不好了，或至少通常不好。』
這裡頭的一個重點，就是當一家公司的目標把流程改善當成目標去做，那應該要去做的專案就會被擱置一旁，說真的這就好像本末倒置了，可是會做這些事的人，到處都有。但是也有人反駁說，CMM可以在提昇品質與生產力之際，還能降低風險喔：
只有英文的表請見諒，這張表主張『相同的工作再較高層級進行的風險較低，但我們認為以下的詮釋才更貼切：組織越「成熟」，就越不願意冒險。』喔喔，說得真好。
『然後還有越專精，不見得風險就會降低』，因為當你的層級越高，你就越會想去做更艱難的工作，因為感覺這是一種挑戰，因此有可能不想去接平庸的工作，因此『提供門檻意味著增加風險，你越專精，要擔負的風險就越大，這樣你就會發狂。』
這裡提到兩個原因：『一、當工作流程獲得了實質改善，我們也需要更有天份、更有經驗的人來做事。二、經過改善的方法讓你能夠從事更艱難的挑戰，而你也會面對這些挑戰…除非你轉向黑暗…』。
下一段的結論就是，『受到誘惑的人們會採取風險較低的穩紮穩打行為，也因為如此，專案只能帶來低利潤』。
記住：『最值得做的專案，是那些會導致公司降級的專案』，多麼要記的一句話！