這是熱愛品質的第一章，再談「使品質確定」。最近ㄚ琪一直在寫bell的評論，不知你是否已經開始注意bell的品質沒有，不過這到是給ㄚ琪去新房子檢查時要列入的一個事項之一，感謝我有這樣的文章可寫。
『「使品質確定」(Making Quality Certain)一語，意指創造一個組織，在這個組織裡，所有事務第一次就正確完成；所有事務第一次就正確完成；雇員、供應商、顧客都獲得協助而成功；人人都以與這家組織往來為榮。』不可能ㄚ琪看完這一句就在心中冒出了這一句，雇員哪裡這麼好？供應商哪能供應這麼好的東西？顧客這麼地奧，哪能一次就做好，就連ㄚ琪的程式也是一改再改，最近ㄚ琪的Toyta好像皮帶有點鬆了，開車時有點異音，這都讓ㄚ琪覺得不可能一次做好啊。
正因為大家都如此，所以Philip B. Crosby跟別人不一樣地說他有洞識，它的啟示是『大家所以會那樣做事情，是因為人人以為事情沒有辦法做得確確當當。』這樣的思想完全錯誤。『管理階層認定，將精力與資源用於應付各種狀況，比採取行動來預防問題要容易…他們相信這些制度，而不相信人』，前面的管理階層ㄚ琪很少碰到，大部分的管理階層都知道預防的重要，但是實際上根本無法預防，在救恩的計畫上，我們有準備，就像是預防，因為我們有先知所以可以準備，但是在產品上，我們沒有先知可以讓我們準備，所以ㄚ琪到現在看不出有預防能力的公司。最後一段相信制度，是因為事情發生了，研擬下次預防的對策所產生的制度，但是ㄚ琪也發現制度會越來越多，多到我們根本無法一一去遵守，所以我們也就更能一次把事情做好。
跟管理相關的人士『相信，決定什麼是正確的制度，一切就會依照計畫的樣子產生。』當管理者設法使大家順從其期望時，ㄚ琪經驗中發現這樣的制度很難會照計畫的樣子去做，因此人算不如天算，當『一切又不濟事之後，管理階層就會再找一套據稱先進的新制度，也許看到哪本書提出一些新見，就趕緊抓過來用。』中級人員『有了幾次經驗之後，他們學乖了，不再上當，從此只想揣摩上意，不再認真參與』。
『真相是，制度所以老是失敗，原因在企業生活就像個人生活，是混亂的，它對制度不起反應，它想怎麼做，就怎麼做。』所以一個管理者的決心是這樣，但是其他人的想法又是另一回事。『任何辦公室、工廠、攤子、樂隊、軍事團體及其他組織裡，人人都在努力要做成什麼事。』可是很少在做管理者要做的事，『他們沒有時間去記制度，去應用制度』，真的大家腦容量不大，沒有什麼人會去記法規的，所以不小心違法的人比比皆是，而立法院還一直要找事做，一直立法，立到最後大家很難去做。
『「使品質確定」，意思是這些基本要素必須成為整體一部分。欲免救火，上法是不要有火災。』ㄚ琪這裡天還剛好在新聞上看到路燈漏電冒火花，結果消防局的人員說不是他們的業務，所以就不管了，就生存權來說，如果沒有火災就不需要有消防局，那麼這些人就得喝西北風了，所以你也別想要求這些公務員可以去處理，因為這確實不是他們的業務，但是這不就跟在公司裡的情形一樣嗎？
Philip B. Crosby說『TQM是「瑣屑化品質管理」(Trivializing Quality Management)』。ㄚ琪深表贊同，也慶幸自己從來沒努力在TQM上。
『預防是一種工作倫理與實踐，想要有效，就必須注入一個組織的作業文化之中。』看起來如果要介入作業文化之中，就少不了要跟人打交道，這真的不是一件簡單的事。
『預防來自一種生活風格，這種生活風格出於某種管理原則與方針，這些原則與方針又來自瞭解什麼才能使企業獲利，什麼才能使公司扎實、強韌。』ㄚ琪不是傻蛋，但是這種預防看起來就不簡單，所以就讓ㄚ琪繼續看，如果讓品質是免費的。