Peopleware： 腦力密集產業的人才管理之道這一本書的第十七章：自我修復的系統，『一個之前採人工運作的系統，一旦被自動化之後，它就變成決定論的(deterministic)了。新系統只能按建造者明確規劃的部份做出回應，所以自我修復(self-healing)的特性就喪失了，任何因應措施都必須在一開始就提出來，倘若系統需要修復，就只能在它運作的體制之外進行，維護人員把系統拆開、重組，將新規劃的一或多項因應措施加進去。』想想老舊汽車跟先進汽車的差別，我們都知道先進的汽車都有配備複雜的電腦系統，這應該可以算是決定論的系統，當然當它故障了，我想你不會很容易的修復它，可是電腦系統不複雜的汽車，搞不好有些朋友還可以手動修復說，哇，或許找上工具達人就可以解決。所以這篇文其實是滿容易理解的，應該也不用多加闡釋，但是我還是會把一些專有名詞帶入，好讓我們可以更專業一點。
『非決定論的(non-deterministic)系統經常可以輕易、優雅地自我修復（有時一毛錢也不用花，對啊，就像我那台有很奇怪點煙器的Toyota一樣，但是我朋友的朋友他就免費幫我搞定了，這時候的音響、點煙器跟後照鏡都可以動了），原因就在於配合系統運作的人對根本的目標相當清楚，當突然有新的狀況出現時，他們馬上就知道該怎麼做才合理。』
現在要來談談方法論(Methodology)，你是否也跟我這樣想過，『假如能突破自我限制，做到即使員工平庸或無能，而組織依然優異，豈不更好？這簡單–我們只要有方法論就行了。』你覺得這可行嗎？當然狄馬克說一旦做到了決定論的地步，就一樣再也無法回到自我修復的特性了，這裡也提到方法論跟方法是不同的，『方法是完成一項工作所應採取的基本步驟，方法不存在於厚厚的手冊裡，而是在工作執行者的腦中，這樣的方法包含兩個部份：（專為手邊進行的工作）量身打造的計畫，以及為有效執行該計畫所需要的許多技能。』
『方法論意圖將思想集中化，任何有意義的決定都是由方法論的制定者所決定，而不是由被指派做該工作的人。』
方法論會產生的影響：
『文書工作的氾濫
方法的不足
責任感的缺乏
士氣全面低落』
這裡我怎麼看就好像是ISO認證的影響啊，一堆的手冊（只會製造問題，而非解決問題），裡面因為方法的不足，結果造成手冊時常地變更，出錯大家都可以歸咎是手冊的錯，而管理者也常常會認為員工無能。
上面提到的是如果大家願意遵從這個方法論所造成的影響，還有更扯的是不甩這些手冊，所以也有一種叫做惡意的盲從(malicious compliance)現象以及按規定辦理(work to rule)，碰到了這種情形，有時我看我們都會說這個人怎麼這樣豬腦袋啊！
但是方法論也有一個好處，就是方法的歸一(convergence)，也就是我寫程式時最希望人可以將作業標準化，標準化所指的就是方法的一致，而不是亂七八糟的方法。而要有歸一的方法有一些柔性引導方式：
訓練
工具
同儕審查(peer review)
好了，你是否跟我一樣也曾犯過這種高科技幻覺，因為我曾簡單地認為『科技就是一切』，直到我信了神，我才覺還是有不能夠的地方啊。
這裡也提出了一個叫做先導專案(pilot project)的方式，這與方法論相反，但是我想很多公司應該都有這種制度，所以應該不足為奇。
對於霍桑效應（Hawthorne Effect)，『當被觀察者知道自己成為觀察對象，而改變行為傾向的效應。來自於1927年至1932年埃爾頓·梅奧在西部電器公司(Western Electronic)的霍桑（Hawthorne）工廠進行的一系列心理學實驗。』，我也不想多講了，看維基有更詳細的資訊，這讓我想到拍照時，如果你讓模特兒發現你在拍照，多半是會很矯柔做作的，但是如果來支望遠鏡頭偷拍的話，我覺得我們可以拍出很多自然的畫面，要解決霍桑效應的問題應該就在這。